-
关于《园林项目经理证》的咨询
有些工程招标需要《园林项目经理证》，但在广东省不知怎样取得这个证，请知道的朋友和已取得此证的朋友，指点。有证书样本看看也好，本人是珠海的，已取得园林助工，，，谢谢了
-
投标项目经理证书的应用
大家都知道，一个项目经理只拥有一本项目经理资质证书，可在现实操作过程中，却适得其反，其实很简单，在投标过程中，招标方注重的是业绩，一个项目经理一年能干几个工程？能有如此的业绩？多是其它人在代替，那又为什么能再参与其它项目投标呢？告诉你们，就是单位拥有项目经理证书的多个版本，让项目经理走东创北，南来西往地进行投标工作，才能有的他们的业绩。主管部门都是吃干饭的。请大家发表意见和看法。
-
你为什么还不是项目经理？
我就铆足干劲发个几篇再去忙我的事，不多说了，切入正题！ 可能你是刚刚步入施工现场的一名新技术员；或许你已久经沙场，却仍在技术员行列徘徊，从一名技术员到项目经理，有多大的差距？下面八点，希望对你有所帮助。 一、复合型。一个全面的技术员应会做工程资料，懂工程预算，能编写施工方案、技术交底书来指导班组施工，遇到质量事故时能分析解决问题，善于与甲方、监理协调处理工程现场问题。 二、多看。看施工人员怎样施工，了解施工工艺、方法，同时
-
关于项目经理的一些问题
1、项目经理任职条件项目经理应具有与承担工程项目要求相适应的执业资格、相应的项目管理经验和业绩；项目经理应符合投标文件承诺和对项目经理能力素质的要求，具有较强的适应市场能力，善于进行组织协调与沟通；项目经理应具有良好的职业道德和团结协作精神，忠诚企业、遵纪守法、诚信尽责。2、项目经理任用原则“项目周期任职”原则：项目经理任职期间，原则上不能调动工作岗位。“管理一个项目”原则：项目经理原则上只管理一个项目，若前一个施工项目临近竣工阶段，经企业考核评价合格的，可以批准其兼任另一工程项目的管理工作。“择优任用”原则：根据项目经理的德、能、绩和信誉档案，通过组织考核、择优聘任的方式任用，对条件成熟的项目，可在投标前期实施竞争上岗，直接参与项目的经营和投标工作。3、项目经理的日常管理企业对项目经理的管理应推行项目经理职业化，企业人力资源管理部门负责项目经理的人事管理，建立项目经理能力、信誉、业绩评价档案，对项目经理工程业绩、所获荣誉及违规行为、所受处罚等进行登记、归档、备查。4、项目经理变更项目经理应保持相
-
项目经理证还能用到几时?建造师报考的条件??
公司为了评资质让我们去项目经理培训.可是具说项目经理已被建造师取代,不知道拿到这个证,能用几时呢??那些已取得项目经理证的人,是重新考建造师呢?还是说可以拿项目经理证去换同级别的建造师证呢?那么,作为新手,很想知道建造师的报考条件有哪些呢? 请赐教!
-
分享项目经理的５个目标
目标１：按时完成这是最明显但是也是最棘手的目标。它可能是最困难的，因为项目的需求经常变化而且项目时间计划在开始时就已经被压缩得很紧。为了按时完成项目，你需要非常仔细的管理项目范围。应用一个变更控制程序来很好的控制＼管理任何对项目范围改变的变更。永远保持计划不要拖期，记录实际和计划的对比。辨识任何偏差并尽快给予修正。目标２：在预算内完成
-
请教关于项目经理的问题
大家好，我是学园林技术专业的，2008年毕业的，将来想从事园林这行，有几个问题不是太清楚，请教大家：1.园林公司投标时用的项目经理证 就是一级建造师 和 二级建造师？2.考二级建造师需要2年的园林工作经验 是不是参照毕业证书上的日期开始算起？3.考二级建造师其中《专业工程管理与实务》科目分为:建筑工程、公路工程、水利水电工程、市政公用工程、矿业工程和机电工程6个专业类别， 我报哪门最合适，是公路工程，还是市政工程？？谢谢！！！！！！！！！！！！！！
-
关于电气项目经理的问题
我是做电气的，现在负责项目的电气和自动控制的，设计安装调试！我想考个 这个方面的项目经理。不知道大家知道应该怎么考，有没有这方面的介绍！谢谢！
-
项目经理需要拒绝哪些会议
这是老外写的项目管理文章，虽然国情不一样，但对我们的项目实施同样有着参考意义。
-
项目经理这个岗位被误解了吗？
“你身为一个项目经理，做这些不都是应该的吗？”
-
各位项目经理看下，这个是不是冷缝啊
小白看不出来，请各位项目经理看下
-
项目经理，需具备那些条件？
即将毕业，签了一家建筑公司，公司说要把我培养成项目经理，在次想请教各位，项目经理需具备那些基本的条件，听说必须的有钱，的会处理人际管理，是这样吗？
-
项目经理如何领导“顶牛”的部属
项目经理如何领导“顶牛”的部属在工作中，不少领导者都可能遇到过与自己顶牛的部属。面对这些部属，如果处理欠当，很容易使双方的关系搞僵，甚至产生和激化矛盾，影响工作。但如果领导者讲究策略，善于运用先“观”、后“引”、再“牵”的艺术，则很容易使那些爱与自己顶牛的部属“驯服”，并且进一步赢得他们的信任和支持。 一、观“牛”———就是看清顶牛部属的来势，辨明他与自己顶撞的原因，以便能够对症下药，抓住关键进行“引”、“牵”。造成部属与自己顶牛的原因是多方面的，作为领导者一定要头脑冷静、仔细观察、认真分析。一是领导者自身的原因。不管是安排任务还是总结工作，领导者可能在不经意中伤害了个别部属的自尊心，或者在具体工作中引起个别部属的误解，甚至有时领导者在不同场合漫不经心的态度、表情和言谈举止，都会引起个别部属的反感而导致顶牛。二是部属的原因。有的是由于对某个问题有“看法”，从而故意与领导者“理论”；有的是自己有“想法”，没有达到目的而“找茬”；有的是在家中或社会上受了委屈无处发泄，以致与领导者也“话不投机半句多”；有的是性格使然，本来就是一张“刀子